----水利集团探索践行战略控制型集团管控新思路

“引导、监督、激励”是现代企业管理的本质，是水发集团针对企业管理明确的指导思想和提出的最新要求。如何把“引导、监督、激励”充分运用到企业管控中去，水利集团学思践悟深刻领会，真学真用务实践行，积极探索研究国内外大型集团化公司运营管控模式，结合公司实际，围绕水发集团2020年度重点工作安排和部署，从运营管控的全链条出发，提出了“抓两端、控中间”的战略控制型集团管控思路，以“战略引领、目标导向、过程管控、专项提升、绩效考核、法理支撑”24字方针作为全年运营管控工作主线，以战略引导企业，以强大资源赋能企业，以高效的法人治理结构规范企业，探索实施集团化管控新路径，努力把“引导、激励、监督 ”企业管理职能落到实处，最终实现构建各权属企业高度自治的水利小星系和水发大星系的星团管理模式目标。

一、前端抓规划设计，“引”出经营思路，“导”出计划目标。2019年9月，产业整合后的山东水利发展集团有限公司（以下简称“水利集团”）成为了拥有各级权属企业64家、员工超2400人、产业涉及水务、环保、能源等领域的大型集团化平台公司。2020年，在集团发展战略规划（2020-2029）的总体引领下，水利集团各权属公司拓宽工作思路，从开源和节流两个方面深挖潜力、苦练内功，于年初开展了生产经营目标计划编制工作，通过“自上而下、自下而上、反复沟通”的方式，最终敲定了30家一级权属企业2020年生产经营目标计划。此外，水利集团充分发挥平台公司引导职能，在确定全年生产经营总目标的基础上，指导权属公司对目标科学分解，形成月度目标计划，为实施经营目标过程和结点双考核、双激励工作提供了有力抓手。

二、后端抓考核激励，“考”出压力动力，“激”发热情活力。水利集团充分吸收和借鉴水发集团工作业绩考核工作思路，总结前两年绩效考核工作的经验和教训，在绩效考核指标、考核对象、考核周期、考核应用等方面进行了调整和优化。绩效考核工作由原来单纯的考核惩罚，变成了考核与激励并重、由原来的年度考核应用，变成了季度和年度双考核应用、由原来的单类型指标考核，变成了多元化指标考核，确保指标设置更加科学、权重分配更加合理、考核结果更加准确、结果应用更加规范。考核让企业有了压力动力，激励让企业有了热情活力，在水利集团各级公司和管理者中营造出了千斤重担人人挑、人人肩上有指标、树立标杆比赶超、千方百计达目标的积极主动的工作氛围。

三、中间过程管控，做好监督指导，拒绝“代管代劳”。目标的实现必须有具体工作事项的支撑。2020年初，水利集团系统制定了集团部室和权属企业的年度重点和专项工作计划，计划落实到事、责任到人、明确好时间节点，定期调度落实完成情况。为确保年度重点和专项工作事项的决策、执行、监督、落实有法可依、有章可循、有流程可走，水利集团系统梳理了权属公司经理办公会、董事会、股东会、集团经理办公会等集体决策机构在各类经营管理事项中的职责权限，形成办法文件，完善法理支撑，指导各级企业按权限审批、按流程办理，集团公司按职责监督、按办法指导，坚决杜绝“代管代劳”，推动企业规范性运作和自主性发展。（邱勇勇 供稿）